專(zhuān)家：追溯ERP的“起源”

    這里我們關(guān)注的并不是ERP從MRP／MRPⅡ演化而來(lái)的發(fā)展史，而是探討產(chǎn)生ERP所需的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。人民大學(xué)的楊杜教授提出了一種非常有意思的見(jiàn)解：ERP的發(fā)展和三種經(jīng)濟(jì)形式息息相關(guān)。
    1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)
    早期的經(jīng)濟(jì)屬于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段是要靠自身的“重量”來(lái)壓垮對(duì)手，追求的目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大后所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，因此需要借助MRP／MRPⅡ系統(tǒng)來(lái)控制庫(kù)存，降低成本。
    2）范圍經(jīng)濟(jì)
    隨后的經(jīng)濟(jì)形式過(guò)渡到了范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在擁有一定的管理優(yōu)勢(shì)以后，把這種優(yōu)勢(shì)向多個(gè)領(lǐng)域拓展，形成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化。這時(shí)的關(guān)鍵是要保證經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大以后管理不被削弱，因此需要引進(jìn)ERP系統(tǒng)，來(lái)管理企業(yè)所掌握的各種內(nèi)部資源。
    3）速度經(jīng)濟(jì)
    現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)模式則更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的力量，強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)需求的快速反應(yīng)，因此是一種速度經(jīng)濟(jì)。這時(shí)的企業(yè)是一種的啞鈴型的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)研發(fā)和市場(chǎng)的能力很強(qiáng)，而把生產(chǎn)更多地交給供應(yīng)商解決。企業(yè)管理系統(tǒng)的管理范圍也隨之超出了企業(yè)自身的圍墻，而擴(kuò)大到了由供應(yīng)鏈聯(lián)系起來(lái)的虛擬企業(yè)群。與此相對(duì)應(yīng)，ERP系統(tǒng)進(jìn)一步向供應(yīng)鏈管理SCM方向延伸。
    我們還可以把定位于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)劃分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次的企業(yè)創(chuàng)造技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，定義市場(chǎng)游戲規(guī)則；第二個(gè)層次的企業(yè)從事技術(shù)的研發(fā)、培訓(xùn)和推廣；而只有第三個(gè)層次的企業(yè)才具體進(jìn)行產(chǎn)品的加工制造。不同的企業(yè)具有不同的價(jià)值觀，選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。
    另外一個(gè)命題就是：企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候上ERP系統(tǒng)？反過(guò)來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的作用是雪中送炭還是錦上添花？從現(xiàn)在的情況看，如果單一地靠上ERP來(lái)擺脫企業(yè)虧損的困境并不容易，而通過(guò)采用ERP鞏固已有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并在此基礎(chǔ)上有所提高，倒是更為現(xiàn)實(shí)。
    至于ERP如何在企業(yè)中深入下去，中科院科技政策所的池宏所長(zhǎng)認(rèn)為，ERP的引入與引進(jìn)一條生產(chǎn)線(xiàn)大不一樣，應(yīng)該把它當(dāng)作一種文化來(lái)推廣，要把ERP所蘊(yùn)涵的管理思想滲透到企業(yè)的各個(gè)管理單元中。而且我們知道，工業(yè)革命早期機(jī)器的采用曾引起了工人的反抗，而ERP作為一種管理工具，重要的是要取得企業(yè)管理層的認(rèn)同。
    
    廠商：縱覽ERP的發(fā)展

    SYMIX中國(guó)區(qū)經(jīng)理劉堅(jiān)認(rèn)為，ERP目前在外延上的擴(kuò)充是SCM，內(nèi)涵上的擴(kuò)充是APS（AdvancedPlanningScheduling）。在近三十年中，企業(yè)管理系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)邏輯、計(jì)劃（Plan）方法始終沒(méi)有變化，始終是以制造為中心。而現(xiàn)在隨著電子商務(wù)的發(fā)展，ERP將更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商與客戶(hù)之間的集成。這一方面是由于Internet促進(jìn)了廣域網(wǎng)上的信息集成，另一方面則是要填平分銷(xiāo)與制造之間的鴻溝。考慮到分銷(xiāo)的成本已經(jīng)超過(guò)了制造，ERP廠商將把更多的精力放在分銷(xiāo)環(huán)節(jié)上。
    眼下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式大多是把產(chǎn)品“推”向客戶(hù)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造往往與銷(xiāo)售脫節(jié)。因此需要把企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的業(yè)務(wù)流程全面與市場(chǎng)整合，用客戶(hù)需求信息來(lái)拉動(dòng)企業(yè)的整體管理，使與直接面對(duì)客戶(hù)的部門(mén)擁有更多的知情和決策權(quán)，這需要有相應(yīng)IT手段的支持。
    劉堅(jiān)非常贊同SCM的管理思想，比如說(shuō)，以提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度而不是降低成本為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是他也提到，中小型企業(yè)事實(shí)上并不能控制供應(yīng)鏈，無(wú)法實(shí)現(xiàn)SCM理想中的優(yōu)化外部資源配置，而且多個(gè)企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同一致所需的IT環(huán)境還并不成熟。因此SYMIX的思路是要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求與內(nèi)部計(jì)劃和執(zhí)行系統(tǒng)之間的同步，即CSRP（CustomerSynchronizedResourcePlanning），因?yàn)闅w根到底，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是要“getandkeepcustomer（爭(zhēng)取并且留住客戶(hù)）”。SYMIX的ERP定位在中小企業(yè)，銷(xiāo)售時(shí)不像其他ERP產(chǎn)品那樣劃分為財(cái)務(wù)、制造、客戶(hù)管理等模塊，而是一個(gè)完整的軟件包，按用戶(hù)數(shù)銷(xiāo)售。之所以采用這種方式，非常重要的原因就是要及時(shí)抓住企業(yè)發(fā)展的膨脹點(diǎn)，應(yīng)用深度能夠隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。
    從70年代末期開(kāi)始，一撥一撥的國(guó)外企業(yè)管理軟件廠商涌入國(guó)內(nèi)，老的廠商很快被淘汰，新的廠商又迅速補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。探求這些廠商起起落落的原因，既有正常的新陳代謝的成分，但也不乏廠商忽視用戶(hù)基礎(chǔ)（CustomerBase）培養(yǎng)的因素。記者曾有幸采訪(fǎng)四班公司的“亞洲之父”———卡爾松。他在四班的中國(guó)業(yè)務(wù)最為紅火的時(shí)候離開(kāi)了四班，在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)提供管理咨詢(xún)的GSC公司。卡爾松認(rèn)為，四班在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)開(kāi)展得相當(dāng)成功，從1992年到1996年業(yè)務(wù)總額增長(zhǎng)了44倍。1996年四班在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額為890萬(wàn)美元，幾乎占到了當(dāng)時(shí)四班全球營(yíng)業(yè)額的20％。但是，由于四班過(guò)多地把自己的經(jīng)營(yíng)壓力轉(zhuǎn)移到中國(guó)市場(chǎng)，迫使卡爾松在1997年離開(kāi)了四班。卡爾松認(rèn)為，ERP廠商過(guò)于追求銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)會(huì)給ERP的實(shí)施帶來(lái)太大的壓力，而ERP廠商如果不以用戶(hù)為中心，就有可能失掉市場(chǎng)。
    卡爾松還向記者提供了國(guó)外ERP廠商在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，有些廠商已經(jīng)明顯地止步不前，而SAP和SYMIX等進(jìn)入國(guó)內(nèi)不久的公司增長(zhǎng)強(qiáng)勁。其中重要的原因之一，就是這些公司在拓展市場(chǎng)之前做了長(zhǎng)達(dá)2至3年的產(chǎn)品本地化、用戶(hù)培養(yǎng)等準(zhǔn)備工作。至于ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果，卡爾松認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵應(yīng)在于教育和評(píng)測(cè)（Education＆Measurement），應(yīng)該在實(shí)施過(guò)程中營(yíng)造出相應(yīng)的環(huán)境和機(jī)制，以保證企業(yè)能夠不斷地在管理上有所提高。
    
    用戶(hù)：生活在ERP的神話(huà)與現(xiàn)實(shí)之間

    如何把金光閃閃的ERP系統(tǒng)落實(shí)到企業(yè)的管理實(shí)踐中去，這始終是一個(gè)難題。專(zhuān)家、廠商也開(kāi)出了不少的藥方，但最終還是要與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合。因此來(lái)自于ERP用戶(hù)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)就顯得極為珍貴。
    相對(duì)而言，國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)寄予更大的希望，希望通過(guò)引入ERP來(lái)改變?cè)�有的管理體制。國(guó)有企業(yè)把ERP當(dāng)作了實(shí)行改制、改組和改造的手段之一。比如，有的國(guó)有企業(yè)引入ERP的目的就是要“引進(jìn)外資企業(yè)的管理模式”；私營(yíng)企業(yè)則往往在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)引入ERP，以改變家長(zhǎng)式的管理模式。
    過(guò)去一提到加強(qiáng)管理，私營(yíng)企業(yè)很容易會(huì)形成內(nèi)部采用半軍事化管理，外部依靠賭博式的市場(chǎng)策劃的管理方式。如何從這種狀態(tài)中擺脫出來(lái)，私營(yíng)企業(yè)曾進(jìn)行了各種嘗試。記者在采訪(fǎng)中了解到，某家私營(yíng)企業(yè)為了提升管理檔次，先是把高校里的管理學(xué)專(zhuān)家請(qǐng)進(jìn)來(lái)講課，接著又在全國(guó)范圍高薪聘請(qǐng)總經(jīng)理，在這些手段都不奏效后，該企業(yè)才想到了要通過(guò)實(shí)施ERP，全面改變公司的管理體制。
    三資企業(yè)倒沒(méi)有把ERP的作用提升到如此的高度，他們更希望通過(guò)ERP的實(shí)施來(lái)重組業(yè)務(wù)流程。三資企業(yè)的員工通常是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，崗位描述十分嚴(yán)格、清晰。比如說(shuō)，設(shè)計(jì)部門(mén)幾乎就不會(huì)和財(cái)務(wù)部門(mén)有多少關(guān)聯(lián)，但實(shí)施ERP以后，設(shè)計(jì)的同時(shí)就必須考慮成本，物料清單BOM中本身就包含有各種成本的因素。這時(shí)就只能進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
    關(guān)于業(yè)務(wù)重組，這里還有一個(gè)例子。某企業(yè)告訴記者，在實(shí)施ERP以前有兩個(gè)庫(kù)房，分別配備了一名管理員；在實(shí)施ERP以后，開(kāi)始每個(gè)庫(kù)房都安裝了一臺(tái)PC，管理員反映說(shuō)一個(gè)人既要收發(fā)貨，又要進(jìn)行信息錄入，實(shí)在忙不過(guò)來(lái)。通過(guò)業(yè)務(wù)重組，兩個(gè)庫(kù)房合二為一，一個(gè)管理員專(zhuān)職收發(fā)貨，一個(gè)管理員專(zhuān)職信息錄入，結(jié)果效率大大提高。
    實(shí)施過(guò)程的組織是關(guān)系項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在某次ERP用戶(hù)座談會(huì)中，四個(gè)發(fā)言的企業(yè)他們的老總都有長(zhǎng)期的國(guó)外經(jīng)歷。這也許說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，我們經(jīng)常認(rèn)為ERP實(shí)施的癥結(jié)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視，但現(xiàn)在企業(yè)引入ERP卻恰恰靠的是企業(yè)一把手對(duì)ERP的先知先覺(jué)。目前企業(yè)實(shí)施ERP一般會(huì)從上至下成立項(xiàng)目促進(jìn)委員會(huì)（主要為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)專(zhuān)家）、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人（必須是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)）、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目實(shí)施小組（來(lái)自于多個(gè)部門(mén)）。雖然ERP項(xiàng)目通常由企業(yè)一把手牽頭，但他不可能專(zhuān)職負(fù)責(zé)。因此企業(yè)管理層和項(xiàng)目實(shí)施小組之間起到承上啟下作用的協(xié)調(diào)人，其能力直接影響到實(shí)施的進(jìn)度和質(zhì)量。企業(yè)中層管理干部在ERP實(shí)施中首當(dāng)其沖，對(duì)他們進(jìn)行充分的培訓(xùn)，取得他們的支持也極為重要。此外，保持實(shí)施隊(duì)伍的穩(wěn)定也是一個(gè)容易被忽視的問(wèn)題。ERP實(shí)施的過(guò)程少則半年，多則1至2年，確實(shí)有些企業(yè)在ERP實(shí)施中由于關(guān)鍵人物的集體“大逃亡”，而使項(xiàng)目陷入異常尷尬的境地。
    ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備也是一個(gè)令人頭疼的問(wèn)題。記者在采訪(fǎng)中了解到，許多實(shí)施過(guò)程延誤的直接原因都是基本數(shù)據(jù)不完備。建立數(shù)據(jù)規(guī)范在ERP項(xiàng)目上馬之前就應(yīng)該著手進(jìn)行，可實(shí)際上很少有企業(yè)能把這方面的準(zhǔn)備工作做到家。有時(shí)企業(yè)的設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)部門(mén)數(shù)據(jù)本身可能就是不一致的，從這個(gè)角度看，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)管理問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決過(guò)程。
    另外，我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，向ERP系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)與從中獲得管理信息這兩方面是不平衡的。有些部門(mén)輸入很多數(shù)據(jù)，但可能沒(méi)有從中得到多少有價(jià)值的信息；在ERP實(shí)施和運(yùn)行前期需要大量的數(shù)據(jù)錄入，但卻長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)看不到管理效果。因此有的用戶(hù)形容ERP實(shí)施過(guò)程像走入了一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的隧道，企業(yè)需要做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，而不能急于求成。
    企業(yè)與ERP的融合則是一個(gè)長(zhǎng)期的工作。有些企業(yè)可能更希望以自己為主，ERP系統(tǒng)向原有的業(yè)務(wù)模式靠攏。有些國(guó)有企業(yè)在ERP之前已經(jīng)有長(zhǎng)期的自我開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，打下了良好的信息基礎(chǔ)，在實(shí)施中擺脫不了定制開(kāi)發(fā)的情結(jié)。但從實(shí)際情況看，這樣做往往會(huì)把ERP軟件改得面目全非，甚至不得不返工，以回到ERP原有的軌道上。不過(guò)，用戶(hù)在ERP實(shí)施中還是有一定的靈活性。由于國(guó)外軟件的報(bào)表和界面與國(guó)內(nèi)的習(xí)慣相距甚遠(yuǎn)，有些企業(yè)在這方面做了不少的二次開(kāi)發(fā)工作，效果也相當(dāng)理想。
    對(duì)不少企業(yè)中的IT人員來(lái)講，ERP的味道確實(shí)有點(diǎn)“苦”；可能對(duì)整個(gè)企業(yè)而言，ERP本身就是一劑苦藥。然而，盡管對(duì)ERP的抱怨聲不絕于耳，但記者在采訪(fǎng)中發(fā)現(xiàn)，ERP已經(jīng)成為了許多企業(yè)日常業(yè)務(wù)中不可或缺的組成部分，有些企業(yè)甚至告訴記者，“ERP系統(tǒng)要是一崩潰，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)難以進(jìn)行”。因此，拋開(kāi)實(shí)施的難度不談，ERP實(shí)際上已經(jīng)在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中扎下了根。

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